Managen en Diversiteit

Door Tan May Ing en Martin Groenhuis

Verschillen zijn er niet om bestreden te worden. Ook niet om altijd ‘overbrugd’ te worden. Je hoeft van verschillende ingrediënten niet altijd meteen een Stamppot te maken. Een stoofpot, waarin alle onderdelen met hun eigen smaak tot hun recht komen is wel zo lekker. Managen en diversiteit. Het koesteren van diversiteit heeft een belangrijke functie voor organisaties die alert willen blijven en die voortdurend op zoek zijn naar resultaatverbetering en ontwikkeling. Juist de kwaliteiten die mensen bezitten, maar die ze op dit moment nog niet inzetten kun je morgen nodig hebben.

Wat is Diversiteit?

Het permanent oog hebben voor (kwaliteiten in) mensen die iets toevoegen aan wat er al is, verhoogt de kans dat je blijvend mee kunt bewegen met de eisen van de omgeving. Want één ding is zeker. De hele samenleving zal in toenemende mate gekenmerkt worden door diversiteit. Diversiteit staat voor ‘alle overeenkomsten en verschillen tussen mensen’. Da’s mooi, maar daarmee is alles en tegelijk nog niets gezegd. Diversiteit gaat over het ontdekken van elkaars eigenheid. En die van jezelf. Overeenkomsten en verschillen tussen mensen zijn soms zichtbaar en soms bedekt, vaak bedolven onder oordelen en aannames. Het vraagt onderzoek van je eigen normen en vooroordelen om de waarde in te zien waarin je verschilt van anderen. En waar de overeenkomsten liggen.

Achtergrond

De thema’s Diversiteit en ‘Managing Diversity’ hebben een geschiedenis. Die is verbonden met emancipatiebewegingen van vrouwen, allochtonen, gehandicapten. Met ‘Positieve actie’ en het ‘wegwerken van achterstanden’. Hoe goed ook het achterliggend streven is: er kleeft daarmee al snel een etiket van ‘minderhedenbeleid’ aan het onderwerp. En dat is niet de kleur die we er bij Horizon aan geven. Het gaat er niet om ‘geforceerd’ een plek af te dwingen voor ‘mensen die anders zijn’. Juist die suggestie zet je op het verkeerde been. Alsof vanuit het systeem van ‘de een’ een plek gegund wordt aan ‘de ander’. In het maatschappelijke debat leverde dat soms een merkwaardige strijd om ‘slachtofferschap’ op: Wie heeft waarom het meeste recht op een voorkeursbehandeling? Een hele paradoxale discussie. Om je kansen te verhogen, moest je kennelijk eerst aantonen dat ze tot een minderheid behoren

Angst identitieit te verliezen

Vaak ligt onder de aanpak van Diversiteit een aanname dat ‘zij’ zich aan moeten passen aan ‘ons’. En daaronder zit vaak weer de angst dat ‘ik’ me zeker niet aan wil passen aan ‘de ander’. De angst voor het verlies van de eigen identiteit wordt dan een belangrijke drijfveer in de beoordeling van verschillen. Maar bij het benutten van Diversiteit gaat het juist om het behoud van ieders identiteit en authenticiteit. Het gaat ook om het innemen van je eigen positie binnen een organisatie. Over het expliciteren van je eigen visie ten opzichte van het ‘gangbare collectief’. Als je er zo naar kijkt wordt de kans dat je door het toelaten van Diversiteit je eigen identiteit en ‘eigenheid’ alleen maar versterkt terugvindt juist groter in plaats van kleiner. Eigenlijk gaat het om het subtiele maar fundamentele verschil tussen de uitspraken: ‘Jij bent anders dan ik’ ten opzichte van ‘wij verschillen van elkaar’.

Managen van Diversiteit: Grenzen aan de chaos

Het koesteren van verschillen is prachtig, maar moet dan ook alles maar kunnen? Er zijn toch grenzen? Als iedereen maar doet wat hem of haar goeddunkt wordt het toch een zooitje? Wie bepaalt er dan wat er gebeurt?

Managen van diversiteit is iets anders dan ‘alles maar goed vinden’. Het productief maken van verschillen vraagt een aantal voorwaarden en verloopt via een aantal stappen.

De basis is de intentie om zoveel mogelijk vanuit waarde te kijken naar de wortels van je eigen gedrag en dat van anderen. Eerlijk inzicht in jezelf en in je eigen gedrag behoed je voor projecties van je allergieën op andermans gedrag.
Vanuit individuele verschillen kun je best collectieve keuzes maken. En als de onderbouwing transparant is, is het bepalen van de gewenste werkelijkheid een belangrijke managementopgave. Er is steeds een Kader, een Speelveld nodig waarvan iedereen accepteert dat dat de ruimte is waarbinnen je samen opereert. Voor een organisatie betekent dat een collectieve doelstelling.
En het gaat om de gezamenlijke en gedeelde uitgangspunten die mensen hanteren als vertrekpunt en van waaruit ze werken aan de gezamenlijke doelstelling. Vanuit die eigen positie gaat ieder zijn eigen authentieke weg, die leidt naar het realiseren van de afgesproken doelen.
Essentieel is dat zowel de Doelstelling als de Uitgangspunten periodiek ‘open’ gemaakt worden en kritisch onderzocht worden op hun waarde en actualiteit. Wat behouden we? Wat laten we los? Waar hebben we aanvulling nodig? Zodoende zijn de werkwijze, de afspraken en regels nooit ‘vanzelfsprekend’ en al helemaal niet ‘omdat we dat hier nu eenmaal zo doen’. Maar altijd de uitkomst van een zoektocht naar het benutten van alle aanwezige kwaliteiten. Eigenlijk gaat het erom dat de constructieve spanning tussen individuele uitingen van authenticiteit onderzocht wordt en overeind blijft. Niet vanuit een ‘moreel’ streven naar gelijkwaardigheid, maar vanuit een heel resultaatgericht besef dat het alert benutten van extra, nog niet eerder aangeboorde kwaliteiten keihard nodig is als antwoord op de complexiteit en diversiteit in de omgeving.

Het Managen van Diversiteit gaat over het aansturen en faciliteren van dit proces. Het bewust gebruik maken van alles wat er ‘in huis’ is. Het steeds oprekken van wat vandaag ‘de norm’ of ‘de beste manier’ lijkt om pro-actief voorbereid te zijn op de vragen van morgen. Dat vraagt om authentiek leiderschap. Om een transparante plaatsbepaling bij het maken van keuzes. Om moed en openheid over je eigen wortels en drijfveren. Om nieuwsgierigheid naar anderen. En om het vermogen anderen een dergelijke houding te laten ontwikkelen. Naar zichzelf en naar elkaar.

Het omgaan met en managen van diversiteit wordt concreet zichtbaar in combinatie met meer vertrouwde thema’s als besluitvorming of werving en selectie. Hieronder ter illustratie enkele voorbeelden.

Besluitvorming

Een oude en in sommige culturen gebruikelijke vorm van besluitvorming vindt plaats door in een gezamenlijke bijeenkomst een ronde te maken waarin ieder zijn persoonlijke visie en oordeel geeft op het vraagstuk. Juist vanuit zijn eigen achtergrond, ambitie, agenda, kennis en ervaring. Op deze manier komt een rijkdom aan invalshoeken en meningen op tafel, maar zonder dat er pogingen gedaan worden om er een eensluidend compromis van te maken. Aan het eind van de ronde neemt de verantwoordelijke op basis van alle input een besluit (of geeft aan wanneer het besluit genomen zal worden).
Vanuit het perspectief van de verantwoordelijke is de boodschap dus:
‘Ik wil graag weten hoe iedereen erover denkt, en vervolgens zal ik een besluit nemen’. Dit besluit kan haaks staan op de mening van één (of meer) van de betrokkenen, maar het wordt genomen vanuit diverse visies. Het vraagt van beide zijden het vermogen om spanning te zoeken in het proces en die volledig te accepteren en te benutten. Het gevoel van waardering en van ‘gehoord worden’ moet losgekoppeld kunnen worden van de inhoud van het besluit.

Werving en selectie

Elke organisatie heeft zijn eigen specifieke kleur en van daaruit ook zijn eigen blinde vlekken. Bij het aantrekken van nieuwe mensen vanuit Diversiteit levert dat een dilemma op. Want je wilt behouden wat je samen belangrijk en essentieel vindt, maar tegelijkertijd zoek je mensen die daar iets aan toe te voegen hebben. Je wil ‘meer van hetzelfde’ en toch ‘net even iets anders’. Op welke punten mag het eigenlijk anders zijn? Welke diversiteit wordt bewust gezocht en welke uniformiteit wordt onbewust uitgestraald?
Ook hier is een gemeenschappelijk kader nodig om de individuele diversiteit te benutten. Het gaat erom dat de professionele eisen die een functie aan mensen stelt zo objectief en ‘waardevrij’ mogelijk worden geformuleerd. Als basiscriteria. Vervolgens doe je er goed aan je vizier zo open mogelijk te zetten voor alle mogelijke stijlen en mogelijkheden die mensen kunnen hebben om invulling te geven aan deze criteria, zonder dat je onbewust je eigen normen op hen projecteert.

Managen van spanning

Diversiteit brengt per definitie spanning met zich mee. Tussen mensen maar ook binnen mensen. Het gaat ook steeds om het managen van je eigen diversiteit. Het onder ogen zien van zowel je licht als je eigen ‘schaduwkanten’. Het toelaten van de meervoudigheid die in je eigen opvatting en attitudes zit. Het luisteren naar signalen die je geneigd bent te onderdrukken.
Vanuit die houding gaat het ook tussen mensen om het toelaten van verschil. Het accepteren en benutten van verschillen vraagt echter wel om een basis van verbondenheid. Pas dan worden confrontaties productief en kunnen juist die confrontaties heel verbindend werken. Mensen die dicht bij elkaar staan én oog houden voor verschillen door de diversiteit bewust op te zoeken, kunnen elkaar behoeden voor ‘tunnelvisies’ of stokpaardjes’.